2018年，地板企业如何实现高利润经营？

2017年,家居界最火的两个词,一个是跨界,一个是上市。随着众多企业的上市或等待上市,我类吃瓜群众,得以知晓很多企业的核心机密:该企业的销售额,净利润,以及利润率。

（图片来源于网络）

今天就来理一理这些上市企业报表中的一些数字背后的故事。

定制家居上市企业毛利分析

欧派和志邦最近两年的利润率,约在11%(当然,前者71.3亿的销售额和后者15.7亿的销售额,不在一个量级,其经营管理难度自然不一样),金牌就有点尴尬了,近两年的利润率,只有区区的5.4%。

定制家居界的模范,当属索非亚。在最近两年,其利润率均保持在14.1%的高位,难能可贵的是,2016年,索非亚全年仍实现42%的高速增长,销售额达到了45.3亿。

上表中至少透露了以下几个重要信息：

1、定制家居平均净利润率在7～8%之间。

2、净利润率超过10%的分别是好莱客、索菲亚、皮阿诺、欧派。

3、金牌和志邦基本达到行业平均净利润率。

4、其他品牌净利润率低于行业平均水平。

5、定制家居行业属于“高毛利、低净利”的行业。

那么，问题来了，为什么定制家居行业是“高毛利、低净利”的行业？ 

在高成长的行业,却又是另一番景象。腾讯2016年全年实现销售1519.38亿,利润410.95亿,利润率达到惊人的27%!

尽管这样,我们并没有觉得腾讯盘剥了大家,他们开发的QQ,微信,公众平台,极大地提升了我们的工作与沟通效率,改变了我们的生活,我们对它:不离不弃。 

腾讯的高收益,蕴含的商业逻辑很简单:它是即时通讯行业当之无愧的霸主,市场占有率超过80%,拥有市场定价权。

市场经营如果只有一个核心,它的核心就是定价。经营之神稻盛和夫说:“经营就是定价”。他进一步解释说:经营的诀窍在于,找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格,然后以这个价格销售产品。定价,是攸关一家企业生死存亡的重要决策。

 我们经营常常面临的困境是:定价过高,销量上不去;定价过低,销量上去了,但又没有利润,最终无法持续发展。

品牌才能提升溢价能力+终端经营,要想获得高收益,第一个关键点在于:做品牌。

 品牌有溢价能力,消费者愿意为品牌付出更多的价钱买单。在我十年市场实际经营中,无数次验证了这样一个定价幅度:同等材质和配置,作为第一品牌的欧派橱柜,如果售价比竞争对手高出 10% ,客户仍然会选择欧派;但是,如果高出了15%以上,客户就会犹豫。这就是做品牌的结果。想想啊,即使把竞争对手逼到了无钱可赚,欧派橱柜仍然能保持10%的获利空间。

 因此,做品牌不仅仅是工厂的事情,也是城市经销商的事情。在一个城市里,你经营的品牌,知名度、客户认知度、美誉度,决定了你的定价和获利空间。

 为什么一个顾客，愿意用一定的价格，选择某个品牌?假如某个特定成本的品牌产品，由于在顾客方形成了很高的期望价值，从而使客户能够按照更高的价格进行购买，我们就认为这个品牌具备了很强的产品溢价能力。首先，品牌价值中，以功能性价值为基础，顾客购买需求的基本动因，就是对产品的功能性需求，满足顾客的合理性价比要求。在功能之上，是品牌具备的附加价值，比如:品质保障、环保、售后服务等内涵，满足使客户放心、满足的基本要求。最高层，是品牌所具备的独特的情感价值，满足顾客的心理共鸣--激情、动感或者高贵、荣耀等体验。消费者的购买行动，实际是在为这三个方面付账。

企业需要从产品思维到用户思维+终端经营获得高收益的第二个关键点是 :从产品思维到用户思维,建立比较竞争优势。

 在建材家居行业,同质化严重,为了生存,不断拼产品,拼价格,无底线降低毛利率,竞争已经空前惨烈。而这个行业的特性,决定了无法产生电器和互联网行业那种绝对垄断品牌,即使是龙头企业,市场占有率也不到10% 。

 什么是产品思维？不同人有不同的理解，但基本上都有个共同点，那就是聚焦产品，一切以产品为核心。例如：重点关注特定产品的功能、性能对用户需求的满足情况，产品的市场定位与对应的成本控制，等等。

而用户思维，主要是重视用户，了解用户的痛点、心理感受、意见和建议，并将这些不断融入到自己的产品中（包括设计、改进与推广等），一方面让产品给用户提供实际价值、越来越好的使用体验，另一方面，加强互动、提升用户的参与感；再这两个方面结合起来，逐步提升用户对产品的美誉度和忠诚度。

关键的地方：不要一直埋头做产品，从自己的角度考虑产品需求或者改进方向，而是深入到用户中去，重视用户、了解他们的想法、痛点需求，再加以整理并将其中的重点部分体现到产品中。

举个例子，现在手机行业发展迅速，竞争极其激烈，每个手机品牌都希望能做出好品质，同时通过各种各样的卖点来吸引用户；但这些卖点还要根据产品定位，找到对应的目标用户去了解他们的想法、痛点，再反馈到产品规划与功能设计中，这样才更具有针对性。

因此,我们的出路就在于:建立自己的比较竞争优势,并在此优势之上,运用综合定价法,保持自己的盈利空间。

 我们必须看到,三十多年的改革开放以来,中国的消费,已经经历了四次升级:

1.产品经济时代。改革开放之初，物质稀缺，企业靠产品打天下；

2.商业经济时代。随着进入者众多，企业通过构建技术壁垒，形成差异化经营，凭借建立客户认知度打天下。此时，出现行业龙头企业。

3.服务经济时代。竞争进一步加剧，消费者有充足的选择空间，企业通过抓住消费痛点，凭借建立客户满意度打天下。此时，出现行业巨无霸企业。

4.体验经济时代。随着消费者文化水准的提升，在物质得到充分满足后，追求圈层属性与精神寄托。企业通过抓住特定圈层需求，凭借建立客户愉悦度打天下。此时，将涌现大批针对特定圈层小而美的企业。

在今后的十年，能满足特定圈层精神愉悦，小而美的企业（公司人数在30人左右），将是中国商业的主流。

这，就是趋势，是我们这个精彩世界预留给我们的精彩。 

因此,即使我们经营的不是龙头企业或优势品牌,我们在终端,仍然可以建立起自己的比较竞争优势:这个优势,不再是基于产品,而是基于用户。

比如:在产品上,我们不赚钱,而把服务,作为加分项,收取费用。相信,在充沛的产品选择机会面前,消费者更愿意为优良的设计,优质的安装买单。

比如:我们能深刻洞察特定圈层的需求,并提供个性化的解决方案 ,从而赢得客户的精神愉悦,此时,这个性化解决方案,就是我们定价增值的部分。 

无数中外企业的经验,告诉了我们这样一个最简单的判断标准:

一个优秀的经营者,其基本标准是:利润率在10%以上;

一个卓越的经营者,其基本标准是:利润率在 15%以上。

 如果达不到,就说明:我们的经营或管理,出了问题。

如何实现销售最大化，费用最小化+终端经营获得高收益的第三个奥秘在于:销售额最大化,费用最小化。

 企业利润 = 销售额 ‐ 成本 ‐ 费用

当成本固定时,扩大销售额,降低费用,自然可以提高企业利润。

 首先,企业经营者,一定要关注财务,尤其是不断改善费用的管理与使用。一个城市经营者,必看的三个日报表,就是《业绩报表》、《现金流量表》、《费用报表》。

 终端经营中,产生的费用有20多项,其中最主要的是租金、工资、广告费用、物流费用。

 比如租金(含装修费用分摊):若占销售额 15% ,基本处于利润平衡点;若占销售额的 10% ,就是经营良好状态;很多城市经销商,租金占比可以控制在6%以内。仅此一项 ,就可以争取到 10%的利润空间。

 比如人工费用,建材家居行业在 8% -18% 之间,其间的差别也十分大。

 物流费用,建材家居行业在 3% -6%之间;广告费用,在4%-6%之间。

 只要认真做功课,上面的每项费用,都有改善的空间。

 其次,不断提升单店销售额、提升人均销售额。这是盈利的核心所在。

 单店销售,从400万到700万,再从700万到1000万,需要经过大约 5年的持续经营。对内,是建立稳固的运营体系;不断优化团队,提升导购的人均接单值。对外,建立品牌认知度,客户口碑。而人均销售额(含销售人员以外的人员),大约在40万-70万之间.

 在此基础上提升的业绩,其费用可以节省的途径如下:

1.  租金占比。

2.  人工占比(导购及管理人员的固定工资部分,无论业绩多少,基本无大的差别)。

仅此两项,就可以争取到 5%-15%的利润空间。

达不到这个利润空间的企业将无法生存下去。

（来源：定峰汇）