模块化：推进产业互联网的中间道路

当下产业互联网的建设主要有两种流行路径：一种是传统企业的互联网化，将在某一个具体企业中应用良好的技术和经验推广到行业范围；另一种是互联网企业的产业化，将互联网领域发展出的技术、流程应用到具体的行业。两种路径均存在优势和不足，相比之下可以采取另一条中间道路——“模块化”，其建设思路可能会更适合于产业互联网的发展。

2018腾讯全球合作伙伴大会前夕，腾讯董事长马化腾发表了一封＊＊＊。在＊＊＊中，他提出了一个重要的判断：互联网的上半场已经接近尾声，下半场的序幕正在拉开。而互联网的主战场，正在从消费互联网向产业互联网转移。

马化腾的这一判断一出，就如一石激起千层浪。一时之间，业界纷纷响应，媒体争相报道，“产业互联网”成了名副其实的最火商业词汇。

产业互联网及其现有发展路径

那么，被各界追捧的产业互联网究竟是什么？尽管目前“产业互联网”还没有统一的定义，但有一点是共识性的，那就是“产业互联网”是与“消费互联网”相对的概念，它承担的功能不仅是连接，而是要用互联网的技术和理念对传统产业进行变革和重构，从而改进它们的运作效率。

既然产业互联网要做的是用互联网的技术和理念变革传统产业，那么处理好互联网与传统产业之间的关系、实现好互联网与具体产业的协同就是其成功的关键。互联网与具体产业的逻辑是不同的，互联网更强调的是水平的连通，而具体产业则强调垂直的经验，强调对整个行业价值链的理解。要将这两种逻辑有机地整合在一起，并且产生良好的协同效应，并不是一件容易的事情。

在现有的实践当中，产业互联网的建设主要有两种流行路径：一种路径是传统企业的互联网化，将在某一个具体企业中应用良好的技术和经验推广到行业范围。例如，通用电气就采用了这种产业互联网的路径。它建立了著名的Predix平台，构建了“边缘+平台+应用”的完整架构，为很多工业企业提供相关服务。另一种路径是互联网企业的产业化，将互联网领域发展出的技术、流程应用到具体的行业。例如，谷歌就是采用这一路径的代表。近几年，谷歌收购了多家机器人企业，将其本身拥有的海量技术与物理世界充分结合，将业务逐步从虚拟的互联网领域拓展到了生活的各个领域。

无论是传统企业的互联网化，还是互联网企业的产业化，都存在优势与不足。传统企业互联网化的优势在于，企业更了解本行业特征，因此开发的平台和网络更能适应本行业企业的需求。不过，由于各行业的差异性巨大，在一个行业成功的模式很难被复制到另一个行业，因此建设的规模效应很难发挥出来，投资者的营利性也就难以保证。互联网企业产业化的优势则在于，可以在短时间内整合多个行业，实现跨行业协调。但是，由于互联网企业本身并不熟悉传统产业，因此这种整合很难深入到产业内部，从根本上提升产业效率。

针对以上情况，笔者认为，相比于以上两种路径，另一条中间道路——“模块化”的建设思路可能会更适合于产业互联网的发展。

智慧零售：一项用模块化构建产业互联网的实践

尽管产业互联网的建设者们并没有过多从理论上强调“模块化”的重要性，但是在实践当中，他们却一直在应用着“模块化”的思路。举例来说，零售领域的产业互联网化就是用“模块化”推进产业互联网建设的一个良好案例。

在通常的认知中，零售业作为一个古老的行业，其业态和商业模式是比较固定的。但这其实是一种误解，零售的多样性其实要远比人们想象的大得多。科特勒在其经典教科书《零售管理》中曾经对零售下过一个定义：“将商品或服务直接销售给最终消费者供其个人进行非商业性使用的过程中涉及到的一切活动”。根据这一定义，零售的形式是十分多变的。商品或服务从提供者手中到达消费者手中的路径可以是非常多样的，每一种路径都可以选择不同的环节。例如，有的零售商提供送货，另一些零售商则不提供；有的零售商承诺提供售后服务，另一些零售商则不提供这些承诺。在每一个具体环节上，不同企业选择的服务形式。以销售环节为例，有的零售商选择专卖店的形式，只销售较少的商品品类，其目的是为了发挥销售过程中的“规模经济”；而另一些零售商则会选择百货店的形式，同时销售大量的商品品类，从而让销售过程中的“范围经济”得以发挥。不同的环节选择，加上统一环节的不同服务形式，决定了零售业尽管古老，但却是极富多样性的。

现实中，零售商选择提供哪些环节服务、不提供哪些环节的服务，在某个具体环节提供哪种形式的服务，都是要根据具体的情况进行具体分析的，其变化十分复杂，这一特征决定了很难用一个完整的模式来解决所有零售商的问题。因此，在对零售业进行产业互联网化的改造时，采用“模块化”的思路就是更为合适的。

目前，国内的几大互联网巨头都提出了不同的零售改革方案。阿里巴巴的方案是“新零售”、腾讯的方案是“智慧零售”、京东的方案是“无界零售”。尽管这些方案之间存在着很多差异，但从本质上看，它们都是在用“模块化”改造传统的零售业，其做法都是由互联网企业给出一个基本架构，提供一些基础服务，然后再让零售企业在此基础上进行个性化的发挥。所不同的是，每个互联网巨头所给出的架构有所差别，架构和模块之间的设计规则分工也各不相同。

这里，我们可以以腾讯的“智慧零售”为例来说明零售业的产业互联网化改造是如何进行的。由于腾讯在零售方面的经验相对较少，因此它并不选择对零售行业本身过多介入，而是选择了一种工具或助手的角色。换言之，作为一个架构设计者，它选择在架构中保留了较少的功能，让“看得见的设计规则”尽可能简单，而将更多的设计规则留给了具体的零售商。

在进行架构设计时，腾讯提供了很多实用的工具，包括腾讯云、小程序、公众号、移动支付、社交广告、泛娱乐IP等，这些工具在很多场景下都可以使用。零售商可以在售前、售中、售后等各个环节，通过腾讯给出的接口，调用这些工具。当然，究竟在什么环节使用工具、使用哪些工具，这些都是由具体的零售商决定的“隐藏的设计规则”，不同的零售商可以根据自身的需要和具体的环境进行相应的选择（见图1）。

事实上，根据相同的架构和工具，不同的零售商玩出了完全不同的花样。例如，一些零售商利用腾讯给出的开发平台，开发出了用来获客的小程序，从而大幅增加了自身的客流量；一些零售商则利用腾讯云和小程序，记录并分析了交易过程中的有效数据，并在此基础上对整个销售流程进行了改造；而另一些零售商则借助腾讯云提供的人工智能服务，对自身的地理位置进行了重新的选择……总而言之，在既定的架构规则之下，这些模块都实现了迅速的创新和演化，而这也大大增加了整个零售生态的活力。

(文章来源：清华管理评论，侵删)