对于地板企业而言 出口转内销有多难？

早些年，我们就一直提醒此类企业早做准备，要趁你现在还没有大的问题时就提前布局、启动开发内销市场的进程，千万不要等到元气耗尽时再临时抱佛脚。由于内销市场做法完全不同，需要巨大的软性投入，所以并非一朝一夕就能够做起来的。现在说未雨绸缪恐怕已经有点晚了，但亡羊补牢依然是绕不开的唯一选择。

（图片来源于网络，侵删）

一段时间以来，也不是完全没有企业意识到，也有企业做了很多尝试，但出口转内销的企业鲜有成功者，哪怕曾经是行业巨头也概莫例外。

导致这种现象的直接原因是舍不得在产品研发、市场传播、推广和品牌建设等看不见的地方进行投入，或者只愿意在产品设计的有形层面投入，而其它方面依然不能觉悟。因为，如果把资金投向设备、场地、厂房等地方很清楚可见，感觉“值得”；而若投向那些软件和知识上面则看不见，感觉“不值得”，对于有些相对算是“大方”的企业，咬咬牙也能投一些，但当很长时间看不到任何效果时，觉得那是一个无底洞，越投越慌张，最终还是放弃了，毕竟出口还能做，就那样过了再说吧。

出口企业往往会有生产情结和思维定势，考虑的维度单一、狭窄，知识结构不完整和经验主义当头。有些视野相对较宽的企业似乎也看到了内销市场要做品牌、做市场营销等工作，却只是照猫画虎，产品设计、参加展会、招商、开专卖店、做广告宣传好像都做了，但依然没有成功。为什么？因为根本没有了解市场，对竞争环境毫无认知，一味地以为自己有强大的生产能力就有优势，行不配位，何以成功？

其实，无论是出口还是内销，企业都有三个层级，即：OEM、ODM和OBM。这三个层次，或者说是三种不同的模式，其关键成功因子是完全不同的，导致上述情况的深层次原因是经营错位。而我们也一再强调，错位必败！曾经也有错位没败的，那是因为尚处于卖方市场，大家都不行，这就给了你生存的空间，而那种机会实在是千载难逢，那种环境已经一去不复返了。

而现在，整个国内市场已经步入深水区，竞争高度激烈，呈现出白热化的状态。竞争已经不是单一要素之间的博弈，而是体系的竞争，有科学体系的企业已经开始对凭着小聪明运营的企业形成“碾压”，后者将根本无力招架。

OEM是指来图来样加工，溢价能力是最低的，产品无须自己研发，设计完全遵循客户要求，主要从事的是产品的结构和工艺技术设计，企业的核心竞争力聚焦于成本控制、产品质量和交货期等三个方面，成功姿态在于如何以一个可靠的供应商在商业伙伴那里维持形象、获得声誉。

ODM是指自己开发产品供商业伙伴选择，会有一定的溢价能力，除了需要有OEM的一些能力外，还得聚焦于产品的革新，需要在充分理解客户需求的前提下自己定义客户要求，找到产品解决方案，满足的是产品的潜在市场，要以一个优秀的产品设计者身份来维持声誉。

前两者都是B2B模式，而OBM是B2C或B2B2C模式，是自主品牌的做法，溢价能力最高，但难度也是最大的，必须聚焦于产品服务体系（PSS）的革新，也就是说仅有产品上的表现是不够的，还需要建设服务与传播能力，旨在满足终端用户的需求与期望，关键是产品的满意度和忠诚度，成功要素是维持品牌公正并给消费者留下鲜明的产品和服务印象。

道理很简单，但并非想当然就能成功的，要深入理解并转化为企业真正的能力则路途艰辛，根本没有办法一蹴而就。

前些年，有全国知名的营销高手纠集一批专门为宜家做OEM的家具企业欲打造一家专门对抗宜家的公司，他们认为既然都是为宜家代工的，那么加工和成本上有绝对优势，其它一切都模仿宜家来做，哪有不成功的道理？当时听到这个消息时让我感到震惊，后来有机会见到策划者时直接建议其放弃这个浪漫的想法，未果，那么现在呢？是真正的“未果”。

小结：

对于地板企业而言，上述理论同样适用。如果没有战略思维的意识和能力，没有企业顶层战略设计的先导，没有清晰的市场定位、商业模式、品牌体系建设和与之高度匹配的产品服务体系；如果没有组织起相应的资源、建立起相应的能力；如果没有行之有效的战术手段做支撑，并潜心建设和运营，那么一切都只能是空中楼阁，失败只会是唯一的结果。

（文章来源：今日家具，侵删）