80%中等规模的家居企业，可能面临死亡！

“生存还是死亡，这是一个问题。”这句哈姆雷特的名言，在对于企业而言，它不是文学讨论，不是哲学命题，而是不得不面对的课题。

德鲁克认为，企业存在的目的是“创造顾客”。在汤飞看来，“创造顾客”的前提在于企业本身的“存在性”。这正如任正非所言，活下去是企业的最低纲领，也是最高纲领。通俗一点来理解，就是：企业存在的目的就是存在下去，就是争取生存而避免死亡。没错，今天与大家探讨关于家居企业中等规模死亡陷阱的课题。

要更好理解“中等规模陷阱”这个词汇，首先可以从“中等规模收入陷阱”开始说起。因为“中等规模陷阱”这个概念本身，就源自于“中等规模收入陷阱”。

“中等规模收入陷阱”是一个经济学概念这个概念起源于世界银行2007年发布的报告《东亚复兴：关于经济增长的观点》。在这个报告里，将人均国内生产总值1000-12000美元左右定义为“中等规模收入”。这个报告的核心发现在于：大多数国家在达到中等收入水平后，就会卡在拉动力成本上涨和成本竞争力下降的中间。

这就是我们说的“中等规模收入陷阱”。中等规模收入陷阱：规模上不去、成本下不来。对于陷入“中等规模收入陷阱”的国家而言，往往会陷入两难的困局：

一难在于，无法与高技能创新的先进经济体竞争，“上不去”；

二难在于，无法与低收入低工资的经济体在廉价生产制成品上相竞争， “下不来”。

既“上不去”，又“下不来”。显而易见的结局就是：导致经济停滞，收入水平徘徊不前，难以实现向高收入水平的跨越，甚至重新跌落至低收入水平。

过去几十年，全球已经有不少国家陷入中等收入陷阱当中，这些国家包括南美阿根廷、巴西、墨西哥以及东南亚的菲律宾、马来西亚等。

这也是摆在当今中国的时代命题：中国能否跨越中等收入陷阱？

（图片来源：拍信创意，侵删）

回归于企业本身而言，“中等规模陷阱”这一概念，理解起来就显得轻松很多。对应于一个国家经济体的“中等收入陷阱”，同理，我们亦可以把企业发展中面临的同种情况定义为“中等规模死亡陷阱”。

在中国，80%中等规模的家居企业可能面临死亡！这就是“中等规模死亡陷阱”！

不过，大材研究认为，大部分中等规模的家居建材企业，都可能面临淘汰出局的风险，只不过，这种局面不会很快出现，可能还要经历数十年的洗牌。

洗牌的速度不会很快，渐进式的，曲线式的。从规模以上家具企业的情况看，2022年底，规上家具企业7000多家，往前推10年，2012年时，规上企业是4412家，数量出现了大幅增长。

这还只是家具板块的企业，没有考虑地板、门窗、建筑陶瓷、照明等民用建材市场的情况，整个体量是非常庞大的。这些细分品类里，依然活跃着大量中等规模品牌。

（图片来源：拍信创意，侵删）

即使竞争加剧，市场集中度上升，这个进程是相对比较慢的，大部分中等规模家居建材企业，还能活下去，部分还能活得不错。但是，伴随市场洗牌的激烈程度上升，中等规模企业有必要做好打硬仗的准备，找准自己的位置，夯实自己的优势。

家居企业陷入中等规模死亡陷阱的现状：进退维艰

当您的企业发展到一定规模后（可参照行业中50-80分位数据），营收增长基本处于瓶颈，甚至倒退萎缩状态，您就需要警惕是否陷入了中等规模死亡陷阱！

在中国家居市场，存在着大量年销售3-10亿的中等规模品牌，或者是1个亿以下的规上企业：

一方面，尚未未建立起“大而不倒”的市场地位，规模经济效应不明显；另一方面，日渐丧失以区域为特性品牌的价格、服务等优势。 对于陷入中等规模死亡陷阱的家居企业而言，“进退维艰”莫过于此。究竟为何大部分家居企业陷入中等规模死亡陷阱无法“自救”呢？

汤飞常说，找到了问题，也就找到了答案。我们来看看，家居企业中等规模死亡陷阱的成因到底在哪里？

陷阱之一：大家居战略迷航

中国家居品牌都是从一个细分领域开始切入市场的，带着浓厚的品类标签。如今一切都变了，很多品牌变身为“整家定制”，别人有的我都有，于此品类界限变得模糊了。

最近，欧派家居董事长姚良松关于大家居的论断：“如果还不搞大家居，一定不会有未来”，更是一石激起千层浪。对于很多陷入中等规模死亡陷阱的家居企业来说，往往容易在大家居战略面前迷失自己：似乎什么都想做，什么都要做，什么都能做。

大家居是头部企业的专利。但结果呢？仅有少数头部企业，能够在三五种品类上打开局面，形成多架马车齐头并进的局面，大部分企业即时部署了多年大家居战略，但核心业务还是仰仗一种品类。

所以，对于大部分中等规模家居企业而言，做单品依然是经营主航道。在万亿家居市场中，单品的成功，同样拥有大未来。

（图片来源：拍信创意，侵删）

陷阱之二：品牌势能不足

家居企业的本质是什么？在于渠道驱动。在中国，本土营销的一大定律就是：品牌势能下的渠道下沉。用一句话总结：品牌和渠道是双向奔赴的关系。换句话说，中等规模需要实现营收的额突破，必然逃离不了在渠道维度的裂变。而你想要快速开拓，就一定要在品牌上下功夫。而品牌势能严重不足，正是家居中等规模企业所遇到的最大难题。为此，经销商数量增长乏力，未来招商难问题仍旧是中等规模家居企业实现增长的瓶颈之一。

差异化是腰部企业的唯一选择。对于这些家居企业而言，提高品牌势能的唯一途径，取决于是否有差异化。没有差异价值的中等规模家居企业，就没有可持续的增长，最后就会退出市场。很多人会认为家居同质化水平很高，差异化很难。其实，有这种想法的人都需要拉出去打板子的。

对于家居企业来说：相比于普通18mm厚的板材来说，25mm厚的板材也是差异化；相比于国内东北、广西、河北木材，来自马来西亚、巴西等进口木材是差异化；很多高定家居会运用的新材料，如与铝合金的结合、与皮革的结合、与纺织的结合、与金属的结合，都是一种差异化……

陷阱之三：组织的惯性乃至惰性

任何一个组织，在没有外力干预的情况下，都是熵增的。什么是熵增？熵增，就是自发地由有序走向无序，由整齐走向混乱，由效率高走向效率低。简单来理解就是，组织惯性和惰性，是所有陷入中等规模死亡陷阱的家居企业都需要直面的现实。

一方面，组织惯性是这些家居企业内部培养起来的惯例、经验和模式，是一定时期企业竞争力的源泉。另一方面，这些惯例、经验和模式（即企业文化），当外界环境发生变化时，或者企业需要变革时，这种路径依赖亦成为阻碍企业组织的变革。

反熵增：塑造组织的高热高压状态。对于陷入中等规模死亡陷阱的家居企业来说，对抗组织的惯性、惰性（反熵增），主要看两点：一是，看创始人有无二次创业的决心；二是，看内部是否能够凝聚共识。团队必须塑造高热高压的状态，一刻都不能松懈，再加上走上正确的主航道，才是家居企业走出中等规模死亡陷阱的正确之道。

陷阱之四：成本在升高，效率在降低

效率，是宇宙的总法则。当企业爬上中等规模后，组织层级变多、管理流程变长、辅助人员和机构增多，如果没有充分地发挥规模优势和技术创新降低直接成本，必然造成整体成本的升高，竞争力的减弱。同时，人和业务多起来了，如果没有合理科学的组织架构和管理方法，效率也会降得很低。陷入中等规模死亡陷阱的直接变现动因，都是效率的降低。

对于中等规模定制家居企业而言，在没有大企业的“命”之前，千万不要有大企业的“病”。定制家居的本质，效率驱动。对于定制家居而言，本质就是效率驱动。获客的效率、转化的效率、设计的效率、生产的效率、安装的效率、服务的效率……组织的全流程效率的无缝对接，是定制家居企业的底层竞争力。

因此，在企业管理和经营的各个方面，如研发、生产、销售、设计、服务都需要考虑效率问题，只有各环节协调运转，才能实现长链条下的精益运营。

最后的话

澎湃的时势潮流，会形成巨大的倒迫压力。而在极限的压力下，大多数企业会被压成历史的尘埃。只有极少数的企业，才会发生原子层面的解构与重塑，就像石墨碳变成金刚石！

对于家居企业而言，也是一样的，大多数企业会困于“中等规模死亡陷阱”而溃败而退，只有少数企业厘定惬意战略、提升品牌势能、打破组织惯性、坚持效率驱动，才能冲破“中等规模陷阱”，持续发展，成为行业的TOP10品牌。每个品牌都有自己的生态位。只有在每个生态位，找到自己的优势，才有自己的竞争优势，才有自己的竞争力。

(文章来源：大材研究  作者：汤飞 / 严海燕，侵删)